“天下第一”CEO？
全球疫情嚴峻，美國防疫不力，陰謀論滿天飛，不少更有價值的新聞故事統統讓位，例如在三月去世，曾在商界叱吒一時，號稱最具價值CEO的傑克 · 韋爾奇(Jack Welch)。
通用電氣的靈魂人物
要數美國商界風雲人物，在比爾蓋茨出現之前，全球最享負盛名的首席執行官，應該非韋爾奇莫屬。在他擔任通用電氣(General Electric)首席執行官的二十年，公司市值以幾何級數翻倍，創造商界奇蹟。曾幾何時，美國中產家庭的安樂窩，總少不了通用電氣的產品。這個美國家居電器的老字號品牌，近年突破不了發展瓶頸，跟二十世紀八十年代韋爾奇任CEO時期相比，更不可同日而語。
在資本主義社會，商業奇才贏得政商界稱頌，屬於正常現象，其中包括甚少讚人的美國總統特朗普。在韋爾奇去世當天，特朗普發表聲明，肯定韋爾奇在商界前無古人的成就。在擔任通用電氣CEO的二十年期間，從民主黨到共和黨，歷任美國總統，都是韋爾奇哥爾夫球的球友，對他商場上所變的戲法皆讚歎不已。一九九九年，美國《財富》雜誌在千禧年來臨之際，封韋爾奇為“世紀最傑出經理人”，指他為全球商界樹立典範，在瞬息萬變的商場之上，創立自成一格的應對方法。
從一九八一年接掌通用電氣開始，韋爾奇在位二十年間，公司市值從一百二十億美元，暴升至近四千一百億美元，背後靠他多年來屢試不爽的管理法則：化繁為簡，亂中求序。當一間公司發展到一定規模，難免會出現職能重疊、資源浪費、決策過程繁複冗長等問題，早期的通用電氣亦不例外。為了改善企業成效，韋爾奇以三大策略確保公司持續增長。
“中子傑克”：大企業“瘦身”始祖？
第一種策略，擁抱全球化帶來的機遇。上世紀八十年代初期，照明、電力和發動機是通用電氣的重點業務。然而就生產效率和全球市場佔有率來說，通用電氣跟日本和亞洲國家相比並無相對優勢。為了擴展業務，韋爾奇大刀闊斧，去蕪存菁，將通用電氣表現較弱的業務統統除掉，精簡合併公司內部架構，集中火力於重心業務，並同時試探新興業務和市場水溫。在任CEO期間，韋爾奇大灑銀彈，參與收購合併共六百多次，投資金額每以數百億美元計，使通用電氣收入屢創新高。
韋爾奇在外開拓市場，對內則不忘實行第二種策略，引入“六西格瑪質量標準”(Six Sigma)的現代管理方法，增強通用電氣的競爭力。“六西格瑪”屬於一種統計質量的控制系統，以改善企業表現，就產品和工序等缺陷和不足對症下藥。韋爾奇利用“六西格瑪”成功將產品的不良比率大幅降低至近乎零，以達至他將通用電氣變成“全世界最有價值企業”的終極目標，使其產品在激烈的全球競爭中脫穎而出。
要做到市場上最頂尖，韋爾奇還有第三招必殺技：必要時當機立斷，大幅裁員。上世紀九十年代末，通用電氣生產業務的增長逐漸放緩，韋爾奇遂將業務重心從產品轉移至金融服務，通用電氣超過一半的利潤，一度由其資本服務所創造。為了保持公司的發展動力和利潤高速增長，韋爾奇決定精簡通用電氣的架構，而最快的方法，就是在公司賺大錢的時候，執行他的“末位淘汰制”：表現出色的員工以獎金和股票期權犒賞，然後解僱表現最差的百分之十，最終被韋爾奇炒魷的員工高達十七萬人，從此多了“中子傑克”(Neutron Jack)之名。（中子彈是一種超小型氫彈，具核武威力，用中子產生的反應來比喻韋爾奇的“殺傷力”也相當貼切。）
追求盈利亦需肩負社會責任
然而韋爾奇在美國商業史上留名，伴隨的是一連串鮮為人知的商業醜聞。一九九九年，美國作家奧保爾(Thomas F. O'Boyle)出版《不惜代價：韋爾奇，通用電氣和盈利追求》一書，深入剖析韋爾奇的領導作風、通用電氣的商業神話，以及省思韋爾奇為通用電氣創立的商業模式是否已經不合時宜。奧保爾爬梳美國商業史，認為從上年紀五十年代的企業分權制度初現，以至七十年代“策略計劃”的興起，通用電氣一直在扮演舉足輕重的角色，而每一任的CEO，都能順應時勢，創造豐厚的商業利益，韋爾奇自然也不例外。
不過奧保爾強調韋爾奇最引以為傲的“企業瘦身法”，對通用電氣甚至現在的美國都帶來不少負面影響。例如他在任期間，通用電氣在壓縮機技術上取得突破，足以為公司的雪櫃產品帶來長遠優勢。不過他求勝心切，在壓縮機測試未達標的情況下，將有問題的產品推出市面銷售。結果單在一九八八年，通用電氣因回收並更換組件的雪櫃便多達數以百萬部，損失金額約四億五千萬美元。因為韋爾奇急功近利，通用電氣在之後的五年，以裁員減少財政損失，而壓縮機測檢問題，亦差點賠上通用電氣雪櫃產品的生意。
根據奧保爾的分析，韋爾奇任內許多商業行為及其引發的連鎖反應，跟壓縮機事件相比，不過是小巫見大巫。在上世紀九十年代中期，通用電氣捲入華爾街最大的金融醜聞，涉及債券內幕交易，最後三名高層被美國證券交易委員會裁定違規。一九九五年，通用電氣一名工程師告密，指其公司向美國空軍出售的引擎與合約條款規定不符。為了解決訴訟，通用電氣最終向美國聯邦政府支付七百二十萬美元去平息風波。通用電氣涉及的多宗商業訴訟案件，奧保爾在書中不同章節一一詳細說明。他認為通用電氣醜聞纏身，韋爾奇的地位卻絲毫無損，全因這位CEO只相信盈利至上的商業法則。在韋爾奇去世翌日，《澳洲財經評論》轉載美國財經記者諾西亞(Joe Nocera)的文章，直指韋爾奇在美國商界叱吒一時，不斷為股東創造利益，全因趕上美國九十年代的經濟增長步伐，但同時讓通用電氣債台高築。正因韋爾奇早被“神話化”，公司管理層無一膽敢挑戰他的“成功方程式”，最終在他卸任之後，通用電氣碰上金融風暴，這間公司的神話亦隨之破滅。
除了純粹追求盈利最大化，企業亦需負起社會責任，這不止是大學管理學教科書經典討論內容，也關乎企業應如何建立更健康的企業文化，在創造可觀的商業回報之外，如何遵守道德行為、對員工和環境負責，真正做到取之社會，用之社會。一場疫症，成為全球許多企業是否肩負社會責任的試金石。在歐洲，多個時裝品牌近月積極投入公益事務。除了捐錢，時裝財團亦將自家生產線改做生產防疫產品。近年亦有不少時裝品牌，嘗試擺脫污染環境的惡名，將重點放在“中和碳排放”的認證之上，標榜自己的產品如何環保。久而久之，如何建立品牌形象、提升品牌價值，成為企業公關手段的重要一環。隨着消費者對企業社會責任的意識增強，企業是否言行一致，直接或間接影響消費者的購買意願。如何真正做到永續經營，有效協調社會、經濟、環境三要素，是本世紀企業、政府和公民社會必須正視的課題。
杜然（文化評論員）
